Kiégést kiváltó okok a munkahelyen – amit ne tegyél, ha vezető vagy

A modern munkahelyek kihívásokkal teli környezetet jelentenek, és a stressz vagy monotonitás, de akár túl nagy vagy túl kicsi felelősségi kör okozta kiégés egyre gyakoribb jelenség, amely súlyos következményekkel járhat az adott munkacsoportra vagy akár az egész szervezetre nézve. A kiégést nem szabad elbagatellizálni, és rossz kezelési módszer, ha inkább új kollégát veszünk fel az ilyen problémákkal küzdő kollégánk helyére. Ebben a blogbejegyzésünkben bemutatjuk a munkahelyi kiégés legfontosabb indikátorait és azokat a példákat, rossz gyakorlatokat, amelyeket érdemes elkerülni vezetőként.

Mivel „járulhat hozzá” a munkáltató a kollégák kiégéséhez?

A hiba legtöbbször a munkakörben és a vezetői kommunikációban (vagy annak hiányában) keresendő. Milyen kockázati tényezőkre is gondoljunk?

Nincs fejlődés, csak egyre növekvő feladatmennyiség és elvárások.

Gyakori jelenség, főként olyan vállalati környezetben, ahol kisvállalatból közép- vagy nagyvállalati méretre fejlődve egyes munkakörök nem követik a megnövekedett igényeket. Felvettünk egy kollégát egy adott munkakörre, amelyet később esetleg átneveztünk, hogy kövessük a vállalat fejlődési trendjét, ám csak egy új névvel és rengeteg új feladattal és elvárással láttuk el őt. Észszerűtlen feladatkiosztással, jócskán megnövekedett munkateherrel és egyre növekvő elvárásoktól nyomasztva kollégánk egy ideig még biztosan megpróbál teljesíteni, főképp, ha kezdetektől elkötelezett munkavállalóról van szó, ám hosszú távon ez a leosztás nem működik, és egyre stresszesebb, frusztráltabb lesz a legkedvesebb kolléga is. Előfordulhat, hogy nem tudja ezeket megfelelően kommunikálni, mert nincsenek jó önérvényesítő képességei, ám vezetőként észre kell vennünk, ha kollégánk túlterhelt vagy a feladatainak átstrukturálására van szükség.

Túl nagy vagy túl kicsi a kollégánál lévő felelősség.

Az egyes munkakörökhöz tartozó felelősségi körök rossz méretezése is előidézhet hosszú távon kiégési tüneteket. Nem várhatunk el egy asszisztensi munkakörben osztályvezetői szintű felelősségvállalást, és fordítva, az sem hasznos, ha szinte semmire nincs befolyással a kolléga, és nem érzi, hogy bármilyen hatással lehetne a vállalaton vagy akár csak a munkacsoporton belüli történésekre. Az is fontos, hogy saját vezetői feladatainkat ne delegáljuk beosztottjainkra még akkor sem, ha kényelmes megoldásnak tűnik, mert esetlegesen az adott kollégánál van a megoldáshoz a legtöbb információ. Ugyanilyen káros a mikromenedzselés is, amikor képtelenek vagyunk delegálni.

Hogyan érhetjük el az optimális feladatmennyiséget és a megfelelő felelősségi kört?

Érdemes időről időre felülvizsgálni a kollégák munkaköri leírását (ehhez kulcsfontosságú, hogy legyenek a valóságnak megfelelő munkaköri leírások!), a végzett feladatokat, és ha már nem fedi egymást a kettő, hangoljuk őket össze! Ez a frissítés akár teljesen új pozíció kialakulásához is vezethet, ahol új felelősségi köröket is kaphat a kolléga – ám ezt ne csak névben, hanem javadalmazásban is mutassuk! Nem szeretjük elismerni, de a fizetések a vezető felmondási okok között szerepelnek kiégés nélkül is.

Nem működik a kommunikáció a beosztott és a vezető között.

A kommunikáció minősége és mennyisége kulcsfontosságú a hosszú távú megtartáshoz. Egy olyan munkakörnyezetben, ahol lehetőség van észrevételeket, javaslatokat megfogalmazni a vezetők felé, sokkal szívesebben dolgoznak a beosztottak, és mivel érzik, hogy mondanivalójuknak súlya is van, sokkal tovább maradnak motiváltak. Érthető, ha vezetőként vannak olyan periódusaink, amikor elfoglaltabbak vagyunk, ám ekkor sem tehetjük meg, hogy nem válaszolunk, vagy csak információmorzsákat adunk, ezért kollégánk nem tud haladni a feladataival. Ha ez rendszeres vagy hiányzik a vezető eszköztárából a kulturált, tiszteletteljes kommunikáció képessége, az is nagyban hozzájárul a kiégési tünetek kialakulásához.

Legalapvetőbb hibák a vezetői kommunikációban

• Nem egyértelműek a kéréseink, és ha megkapjuk az instrukcióinknak megfelelő feladatmegoldást, felháborodva jelezzük, hogy „Nem erre gondoltam”. Munkatársaink sajnos nagy valószínűséggel nem gondolatolvasók, ezért ha gyakoriak az ilyen félreértések, és rendre a vezetőtől eredeztethetők, érdemes az ehhez kapcsolódó skillt fejleszteni nála.
• Személytelen kommunikáció: ne küldjünk olyan e-maileket, ahol a tárgyban egy félmondatban felszólító módban kiadjuk a feladatot, a törzsszöveg pedig üres! Sem nem köszöntünk a kollégának, sem a feladathoz kapcsolódó háttérinformációkat nem adtuk meg, sem határidőt nem szabtunk. Ez egy rendkívül agresszív módszer, ami nagy nyomás alá tudja helyezni a beosztottakat és a feladatok priorizálását is nehezíti és még nyomozni is kell utána. Ugyanez vonatkozik a telefonhívásokra is: udvariasan, röviden és informatívan is lehet kérni egy feladat megoldását.
• Többes számban beszélünk olyan feladatról, amit előre tudhatóan teljes mértékig a munkatársunk fog elvégezni. Tévesen ringatjuk magunkat abba a hitbe, hogy pusztán attól, hogy úgy fogalmazunk, mintha csapatként oldanánk meg egy feladatot, csapatként is működünk. A beosztott pontosan tudja, hogy a továbbiakban semmilyen támogatást nem fog kapni ettől a vezetőtől. Ezt még inkább tudja tetézni, amikor az így elért sikerért a vezetőt tüntetik ki, ő pedig nem kommunikálja, hogy kit illet az elismerés.
• Visszajelzés hiánya: ettől még egy fokkal rosszabb, ha csak akkor adunk, ha az negatív. Mindenkinek szüksége van megerősítésre azzal kapcsolatban, hogy az elvégzett munkája megfelelő, esetlegesen hol vannak fejlesztendő területei, mi az, amiben kiemelkedően jó. Beosztottaink számára rendkívül frusztráló, amikor a leadott feladatokra, lezárt projektekre nem érkezik semmilyen visszajelzés, nem tudják, hogy azokat hogyan használtuk fel, mit gondolunk róla, mi tetszett vagy mi nem tetszett benne, milyen gyakorlatot tartsunk meg belőle vagy mit kerüljünk a jövőben. Ha csak a negatívumokról jelzünk vissza, azzal hatalmas károkat tudunk okozni a szervezetben, mert csak azt információt közvetítjük folyamatosan, hogy valami nem működik, a feladatok elvégzése hibás, a végeredmény rossz. Természtesen ezekről is szót kell ejteni, és ezeket javítani kell, de meg kell találnunk az arany középutat, ahol a dicséretnek is helye van.
• Nem tiszteljük a kollégák privátszféráját. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy semmilyen formában nem kereshetjük a beosztottunkat, ám tartsuk tiszteletben azt az elvet, hogy munkahelyi platformokat használjuk munkahelyi kommunikációra! Céges telefonon se hívjuk nem halaszthatatlan témában (pláne ne rendszeresen) kollégánkat munkaidőn kívül, és ne írjunk rájuk Messengeren vagy bármilyen olyan platformon, amit a munkahelyen nem használunk! A kommunikációs formák vegyítése azt eredményezi, hogy a munkatársak a szabadidőben is idegessé válnak a folyamatos készenlét miatt, mert bármikor beeshet egy kérés a vezetőtől. Munkahelyi témákra használjuk a munkahelyi platformjainkat, a Facebookot, Snapchatet, egyéb alternatívákat hagyjuk meg privát élménynek és kikapcsolódásnak kollégáink számára!
• Nem tartjuk tiszteletben a pihenőidőt és a szabadságolásokat. A megérdemelt pihenés közben senki sem szeret munkával kapcsolatos üzenetet kapni a fent részletezett szenzitív platformok valamelyikén (mivel szabadság alatt céges eszközeinket félretettük, mert pihenni szeretnénk). Még tovább rontja a helyzetet, ha a vezető saját feladatával kellene foglalkoznia beosztottnak a szabadsága alatt, amit főnöke kapott meg, de nem tudja/nem akarja megoldani.
• Rendszeresen előfordul, hogy nem válaszolunk a feltett kérdésekre, nem vagyunk elérhetők, ugyanakkor ettől a témától teljesen független kérdésekben jól láthatóan kommunikálunk. Talán ez a legkiborítóbb minden kommunikációs hiba közül. Kiemelten fontos feladathoz hiányzó infóhoz nem ad inputot a vezető, majd továbbít a beosztottnak egy olyan levelet, aminek a címzésén egyébként maga is szerepelt, huszadrangú rutinfeladattal, és megkéri, hogy intézze. Másolatban még 10 emberrel. Ehhez nem is tudunk hozzáfűzni, csak annyit, hogy ne tegyük a továbbiakban, ha eddig tettük.

Nincs lehetőség a beosztottak számára a vezetők értékelésére.

A közepes és nagyvállalatoknál bevett szokás, hogy minimum évente értékelik a beosztottak teljesítményét, és legtöbbször a bónuszok, jutalmak is ehhez köthetők. Az értékelés egy pozitív jelenség, ám fontos, hogy a munkavállalók is megtehessék visszajelzéseiket a vezetők felé, és ne csak papíron (vagy még ott sem) legyen nyoma, hanem probléma esetén valódi megoldások szülessenek, vagy akár mediátort is bevonjunk a konfliktusok feloldásába.

A fentieken kívül még hosszan folytathatnánk a sort, azonban a mindennapi munka során ezek azok a tényezők, amelyek folyamatosan jelen vannak, és folyamatos nyomásként, stresszfaktorként szép lassan kiégetik a munkavállalókat.

A jó hír azonban az, hogy a kiégés nem egy rövid folyamat, és bár az esetek nagy részében cég- vagy akár teljes pályaelhagyás következik be az érintett kollégáknál, de sok intézkedést tehetünk házon belül, amellyel olyan környezetet teremtünk, ahol minimális a kiégés kockázata. Az is fontos, hogy tisztában legyünk a jelekkel, monitorozzuk munkatársainkat, és felismerjük a kezdeti jeleket, mert ott még visszafordítható a folyamat. Következő cikkünkben ezekről a jelekről és eszközökről írunk majd.

Ha bizonytalan vagy, hogy nálad vajon mennyire kockázatteli a munkakörnyezet, kérj időpontot egy ingyenes konzultációra, és tedd fel kérdéseidet, segítünk!